Potrošačke cijene brzo rastu, a ni zdravstvo ne zaostaje (McKinsey & Co.) – Kakvi izazovi očekuju pružatelje zdravstvenih usluga tijekom inflacije?

P

ružatelji zdravstvenih usluga i zdravstvene ustanove vjerojatno će se suočiti s teškim izazovima u sljedećim godinama jer se pokušavaju nositi s povećanjem cijena unutar cijelog sustava. Ulozi su visoki, ne samo za njih, već i za korisnike zdravstvenih usluga – koji se suočavaju s višim premijama i troškovima „iz vlastitog džepa“ (eng. out of pocket), te poslodavce koji nude osiguranje svojim radnicima. Neophodno je da se pružatelji zdravstvenih usluga uhvate u koštac s posljedicama inflacije. Kako bi izvukli maksimum iz svojih napora, morat će uspostaviti organizacijsku strukturu koja naglašava rigorozno operativno izvršenje i otpornost.

Tijekom posljednjih 30 godina potrošačke cijene rijetko su rasle brže od inflacije unutar zdravstva, od posjeta liječniku do operacija i lijekova na recept. Zapravo, situacija je obično bila obrnuta, osobito tijekom gospodarskih kriza; primjerice, nakon financijske krize 2008., ukupna je inflacija usporila gotovo na ništicu, dok su cijene zdravstvenih usluga nastavile rasti po stopi od 2 -3 %. (1)

 

 

 

Ovih dana je inflacija u Sjedinjenim Američkim Državama dosegnula stope kakve nisu bile vidljive desetljećima; od prosinca 2020. do prosinca 2021. ukupna stopa inflacije bila je veća od 5.8%. (2) Po našem mišljenju, samo je pitanje vremena prije nego li i cijene zdravstvenih usluga ne počnu pratiti ovo povećanje. Mnogo više cijene privremeno su odgođene samo radi jedinstvenih značajki zdravstvene industrije. U zdravstvenim uslugama su cijene, iznosi za nadoknade, ugovori o radu sa zdravstvenim kadrom) te drugi ulazni faktori, ugovoreni  za dvije do tri godine unaprijed. Dakle, dok se sustavi pružanja zdravstvene skrbi suočavaju s povećanjem troškovima – prvenstveno u područjima povezanim s nedostatkom skrbi i zaliha, po našem će mišljenju vjerojatno doći do svojevrsnog perioda odgode prije nego što i potrošači iskuse ista opterećenja.

Kako bi se uhvatili u koštac s posljedicama inflacije u zdravstvu, pružatelji zdravstvenih usluga trebaju preusmjeriti napore kako bi osigurali rigoroznu provedbu i otpornost.

Vidljivo je kako će se ova situacija u konačnici odvijati u dva koraka. Prvo, pružatelji usluga će zahtijevati veće postotke (iznose) za usluge, a drugo, osiguravatelji će prenijeti veće troškove na poslodavce i građane, koji već bilježe povećanje troškova od preko 6 posto svake godine od 1999. do 2021.(3) Ovo zaostajanje moglo bi rezultirati smanjenim zdravstvenim beneficijama te veći troškovi „iz vlastitog džepa“ za građane.

U međuvremenu, pružatelji zdravstvenih usluga i zdravstvene ustanove trenutno se suočavaju sa značajnim preprekama zbog rastućih troškova rada i drugih troškova, zajedno s nemogućnošću da odmah povećaju naknade. Također, financijsko stanje u mnogih pružatelja usluga imale su koristi posljednjih nekoliko godina od snažnog povrata tržišta kapitala, no nedavna volatilnost može „podrezati“ tu proračunsku potporu.

 

 

 

Nedostatak medicinskog kadra u skrbi uzrokovan pandemijom COVID-19 vjerojatno će se pogoršati, što će dovesti do još većeg troška na plaće, prema nedavnom istraživanju McKinseyja među bolničkim zdravstvenim menadžmentom. U istraživanju provedenom 2021. na oko 400 medicinskih sestara na prvoj liniji pandemije, detektirano je kako je ovaj zdravstveni kadar u vrlo osjetljivom stanju, s čak 32 posto medicinskih sestara koje su navele da bi mogle napustiti svoja postojeća mjesta. Ova razina fluktuacije skupa je i utječe na zdravstvene sustave te će pogoršati već ozbiljnu nestašicu kvalificiranog kadra. (4) Pitanja zdravstvenog kadra nisu ograničena isključivo na ponudu „talenata“; važan čimbenik su i rastući troškovi zamjene zdravstvenog kadra. Primjerice, većina zdravstvenih sustava se sve više oslanja na privremeno angažirane medicinske sestre i patronažu, koje primaju dodatnu naknadu. Osim toga, pandemija je utjeala na veću ukupnu potrošnju osobne zaštitne opreme i sl. Kao rezultat toga, tipičan zdravstveni sustav mogao bi doživjeti pad profitne marže od 1.2-2.8 postotnih bodova, pod pretpostavkom da je njegova sposobnost podizanja cijena obično ograničena na oko 3 posto, prema McKinseyevoj analizi.(5)

 

Nadalje, ekstrapolacija inflacijskih utjecaja na dobit u zdravstvu ukazuje na značajne pritiske na dionike. Na primjer, ako inflacija u zdravstvu u 2022. sustigne inflaciju za sveukupne usluge – što podrazumijeva povećanje od 1,5 postotnih bodova u odnosu na trenutne razine – prihodi u zdravstvu mogli bi se smanjiti za oko 70 milijardi dolara.(6) Porast od tri postotna boda mogao bi rezultirati padom od 140 milijardi dolara u dobiti, što bi značilo oko 12-24 % pada u dobiti u 2022. za cjelokupnu zdravstvenu industriju.

 

 

 

Ova situacija ostavlja zdravstvene ustanove u nepovoljnom položaju. Dakle, što bi pružatelji zdravstvenih usluga i zdravstvene ustanove mogli učiniti kako bi riješili svoj rastući teret troškova? Većina je poduzela kratkoročne mjere, poput rješavanja trenutnog nedostatka radne snage, traženja pomoći kroz pakete poticaja (koji su pokrili dio financijskog tereta) te „stezanje“ kapitalnih izdataka. No, po McKinseyu je to samo početak.

 

Te bi se organizacije trebale odmah početi pripremati za teška vremena koja će doći za 12 ili više mjeseci u dva koraka: prvo, postavljanjem temelja za operativnu izvrsnost, te drugo, izgradnjom infrastrukture za osiguranje otpornosti. Vjerujemo da bi takve aktivnosti mogle dovesti do barem 1.5-3.0% poboljšanja marže (drugim riječima, poboljšanja ekvivalentnog jazu između medicinskih troškova i usluga ili između medicinskih troškova i ukupne inflacije).(7) Prema našoj analizi i iskustvu na primjeru SAD-a, ovo povećanje bilo bi dodatak povećanju marže od 1.5-2,0% koje će zdravstvene organizacije trebati uračunati svake godine kako bi uzele u obzir prelazak populacije (starije životne dobi) s komercijalnog osiguranja s većim naknadama na Medicare. U širem smislu, ovaj trenutak nudi potencijalnu priliku zdravstvenim ustanovama da se iz temelja resetiraju kako bi postigle veću produktivnost usvajanjem digitalne i napredne analitike, kao i primjenom najboljih praksi poslovanja.

 

 

 

Postavljanje temelja za uštede

 

Pružatelji zdravstvenih usluga trebali bi udvostručiti operativnu izvrsnost, posebice poboljšati produktivnost, optimizirati rad i opskrbni lanac te ubrzati prijelaz na tzv.  value based healthcare (skrb temeljenu na vrijednosti). Ove mogućnosti bi mogle donijeti od 1.5-3.0% uštede.

 

 

Povećanje produktivnosti

 

Administrativna potrošnja u SAD-u čini oko 25 posto od gotovo 4 trilijuna dolara koji se godišnje potroše na zdravstvenu zaštitu u Sjedinjenim Državama; potrošnja na pružanje skrbi je otprilike tri četvrtine ovog ukupnog iznosa. Postoji mnogo načina dostupnih pružateljima zdravstvene skrbi za uštede i dodanu vrijednost. (8) Primjerice, MyKinsey predlaže o unaprjeđenju upravljanja vremenom za automatizaciju projekata i radnji, u administrativnim i kliničkim segmentima. Pružatelji usluga mogli bi razmotriti ne samo automatizaciju i digitalizaciju administrativnih procesa kao što su naručivanje, dostupnost pacijentima i naplata usluga, već i poboljšanje produktivnosti u kliničkoj skrbi kao što je podrška odlučivanju, pojednostavljenje kliničkih procesa te pojednostavljenje kliničke dokumentacije primjenom umjetne inteligencije.

 

 

 

Optimiziranje rada

 

Vjerojatno će se pojaviti pritisak da se brzo obnovi zdravstveni kadar kako bi se riješili i rastući troškovi, kao i zadržavanje talenata te akvizicija novog kadra. Ali umjesto fokusa na „obnovu“, predlažemo „novu“ izgradnju: viziju za zdravstveni kadar koja uključuje učenja i težnje za budućnost rada (na primjer, tehnološki omogućeni modeli skrbi) te stvara plan realističan za realizaciju. (9)

 

Preporučujemo četiri strateška razmatranja: učiniti zdravlje i dobrobit kadra dijelom kulture u ustanovi, povećati fleksibilnost zdravstvenog kadra, osnažiti „pipeline“ tj. dotok novih talenata te izgraditi vještine za budućnost. Osim toga, zdravstveni sustavi će također morati razmotriti korištenje tehnologije za smanjenje potražnje za zdravstvenim kadrom – primjerice, korištenjem analitike za smanjenje duljine boravka te premještanje skrbi u okruženja koja zahtijevaju manje kliničkog osoblja, kao što su dom, kvalificirane ustanove za zdravstvenu skrb ili naglasak na telezdravstvo. Transformacija modela zdravstvene skrbi omogućila bi kliničkom osoblju da se usredotoči na posao za koji je osposobljen, a ne na sporedne zadatke, te da promijeni način na koji se sastavljaju trenutni timovi za pružanje skrbi.

 

Prema našem iskustvu, zdravstveni sustavi obično participiraju u poboljšanju produktivnosti od 3 do 5 posto na godišnjoj razini. Kako bi se suočili s trenutnim izazovima, zdravstveni sustavi će morati težiti ka vrhu ovog raspona; za uspjeh će vjerojatno biti potrebno provesti sve gore opisane aktivnosti.

 

 

 

 

Optimizacija lanca opskrbe

 

Svaki korak u lancu vrijednosti zdravstvene skrbi suočava se s pritiskom inflacije, od sirovina i troškova prijevoza robe (svim prometnim kanalima), sve do zdravstvenog kadra. Premda postoje načini ublažavanja utjecaja putem tradicionalnih strategija opskrbnog lance (na primjer, strateško planiranje zaliha, kupnja na veliko, pregovori o cijenama), između ostalog treba razmotriti i nove pristupe:

 

• Osnažena partnerstva i dijalog s distributerima kako bi se poboljšala vidljivost budućih trendova
• Diverzifikacija dobavljača (zahtijeva upravljanje višestrukim kanalima kupnje)
• Optimiziranje uvjeta ugovora s dobavljačima (na primjer, istraživanje klauzula o neisporuci i fiksiranje dugoročnih cijena kroz produljenje ugovora)
• Uklanjanje prepreka brzom sklapanju ugovora usvajanjem automatizacije zahtjeva za prijedlogom i poboljšanom pravnom podrškom da se ubrza evaluacija
• Ulaganje u tzv. upstream vidljivost razvojem alata i procesa koji podržavaju nabavu kada postoji manjak u zalihama (na primjer, preraspodjela zaliha kroz tzv. system’s footprint)

 

Pružatelji će zahtijevati sveobuhvatne podatke, uključujući bolničke administrativne podatke, transparentnost i dostupnost uvida u interni  i eksterni inventar, kako bi se bolje upravljalo sve složenijim opskrbnim lancem.

 

 

 

 

Ubrzavanje prijelaza prema skrbi temeljenoj na vrijednosti (value based healthcare)

 

Novi i inovativni poslovni modeli mogu stvoriti veću vrijednost i pružiti bolju skrb za pojedince. Ovim novim poslovnim modelima zajedničko je bolje usklađivanje poticaja, koji obično uključuju upravljanje rizikom, bolju integraciju skrbi te korištenje podataka i napredne analitike. Zdravstveni sustavi mogu ubrzati svoj prijelaz na ove novije modele.(10)

 

 

 

 

 

Izgradnja infrastrukture koja jamči otpornost

 

Ostvarivanje gore opisanih zadataka zahtijeva organizacijsku transformaciju s naglaskom na rigorozno izvršenje. Cilj je učiniti ustanovu što otpornijom.

 

Važan prvi korak koji treba razmotriti je uspostavljanje inflacijskog „neuralnog središta“, koji postavlja potrebnu infrastrukturu, procese i upravljanje na mjesto koje omogućava upravljanje transformacijom. Infrastruktura omogućuje organizacijama transparentnost i izloženosti kroz najvjerojatnije scenarije, kao i analitiku koja podržava adekvatan odgovor. Također se može pratiti i nadzirati izvedba svih ranije opisanih radnji (uz mogućnost rasprava i mehanizme upravljanja za brzo donošenje odluka). Konačno, takvo „neuralno središte“ također uključuje elemente učenja te organizira alate i zdravstveni kadar za upravljanje takvim rizicima u budućnosti.

 

 

 

 

 

 

REFERENCE:

https://www.mckinsey.com/industries/healthcare-systems-and-services/our-insights/consumer-prices-are-rising-fast-and-healthcare-isnt-far-behind?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=9c782096-499c-48d7-b650-35dd1ad3c876&hctky=13170522&hlkid=d58ad09f06ae4acc9c53a12773efdabd

 

Shubham Singhal, Aneesh Krishna et al.

McKinsey’s Healthcare Practice

McKinsey

 

 

 

 

1. Average overall personal consumption expenditure (PCE) index grew 0 percent from 2008 to 2009, while healthcare PCE grew 2.7 percent during the same period. “Table 2.4.4U. Price indexes for personal consumption expenditures by major type of product and by major function,” Bureau of Economic Analysis, January 27, 2022.

 

2. “Table 2.4.4U. Price indexes for personal consumption expenditures by major type of product and by major function,” Bureau of Economic Analysis, January 27, 2022.

 

3. “Employer health benefits survey,” Kaiser Family Foundation (KFF), 2018–2021; “Survey of employer-sponsored health benefits,” Kaiser, Health Research & Educational Trust (HRET), 1999–2017.

 

4. The ability to raise prices includes contractual historical annual inflation adjustments plus a small increase in real wages. For more, see Gretchen Berlin, Meredith Lapointe, Mhoire Murphy, and Molly Viscardi, “Nursing in 2021: Retaining the healthcare workforce when we need it most,” McKinsey, May 11, 2021.

 

5. “Employer health benefits survey,” Kaiser Family Foundation (KFF), 2018–2021; “Survey of employer-sponsored health benefits,” Kaiser, Health Research & Educational Trust (HRET), 1999–2017.

 

6. Over the period from December 2020 to December 2021, the overall inflation rate was 5.8 percent; the all-services inflation rate was 4.2 percent; and the healthcare-services inflation rate was 2.7 percent; US Bureau of Economic Analysis (BEA), McKinsey analysis.

 

7. Over the period from December 2020 to December 2021, the overall inflation rate was 5.8 percent; the all-services inflation rate was 4.2 percent; and the healthcare-services inflation rate was 2.7 percent; US Bureau of Economic Analysis (BEA), McKinsey analysis.

 

8. Nikhil R. Sahni, Prakriti Mishra, Brandon Carrus, and David M. Cutler, “Administrative simplification: How to save a quarter-trillion dollars in US healthcare,” McKinsey, October 20, 2021.

 

9. Gretchen Berlin, Meredith Lapointe, Mhoire Murphy, and Molly Viscardi, “Nursing in 2021: Retaining the healthcare workforce when we need it most,” McKinsey, May 11, 2021.

 

10. Emily Clark, Shubham Singhal, and Kyle Weber, “The future of healthcare: Value creation through next-generation business models,” McKinsey, January 4, 2021.